Ефективність команди. Розрахунок бонусів

Якщо ви - менеджер проекту і працюєте з професійною, злагодженою командою - вважайте, що вам крупно пощастило.

Інша справа, якщо вам дісталася різношерста команда, середньої або низької кваліфікації. Звичайно, її можна розігнати і замінити на професіоналів, але треба розуміти, що їхня зарплата зазвичай вкрай немаленька.

Інший варіант - постаратися натаскати команду своїми силами. Найважливіше для швидкого прокачування команди - це мотивація. Візьмемо той випадок, коли компанія не готова особливо багато платити виконавцям і їх кваліфікація невисока. Прийнято рішення ввести бонуси на проекті, в надії підвищити мотивацію і навички команди - тобто зробити її ефективною. Яким чином можна розподілити бонуси описано під катом.

І ось, наприклад:

• Ви взяли пачку грошей виділену на бонуси і поділили на свій розсуд. Люди забрали якісь суми, але так і не зрозуміли, за що саме вони отримали гроші. Ну, мовляв, молодці. Чи послужили бонуси мотивацією? А раптом Оля зробила в два рази більше роботи, ніж Петя (перманентно гуляє на курилці), при цьому отримала меншу суму? Чи буде Оля і далі так старатися, знаючи, що сума бонусів взята навмання? Чи буде Петя намагатися сильніше, розуміючи це? (Всі персонажі вигадані. Реальні схожості прошу вважати збігом.) Як ви зрозуміли - мета не досягнута.
• ви розраховуєте бонуси виходячи з витраченого часу. Тобто, чим більше часу витрачено на проект, тим більша сума бонусів. А якщо команда не ефективно витрачає час, щоб збільшити суму бонусів? Ну або просто неефективно витрачає час? І знову мета не досягнута
• ви довго мучилися, впровадили різні показники KPI, оцінку 360 і подібні штуки і живете мотивовано і щасливо - тоді, можливо, ви дасте пару слушних порад за цією статтею.

Успішна бонусна система повинна мати ряд критеріїв:

1. Відображати обсяг виконаної роботи кожним членом команди. Тобто, якщо Оля зробила більше роботи, ніж Петя, сума її бонусу повинна бути більше
2. Відображати ефективність витраченого часу. Тобто, якщо Оля виконала завдання швидко і якісно, це повинно відбиватися в сумі бонусу
3. Відображати рівень професійних навичок кожного члена команди. Якщо спектр корисних навичок Олі набагато ширший, ніж Петі - це дозволяє залучати її до різних проектів (можливо призначити її Тім Лідом) - що має відбиватися в сумі бонусу.

Готового рішення, як розподілити бонуси в команді я не знайшла, тому пропоную свою систему розрахунку бонусів. Якщо таке ж рішення вже запропоновано в будь-яких виданнях, то я просто викладу суть свого бачення.

Щоб працювала нижченаведена система розрахунку бонусів необхідно наступне:

• Початкова оцінка завдання за часом. Хоч оцінка і досить суб'єктивна, оцінювати завдання до початку їх виконання потрібно. У цьому допоможе найбільш компетентний член команди-Тім ^ і досвід у подібних проектах/завданнях.
• Одне завдання має бути призначене на одну людину. Якщо потрібно задіяти більше однієї людини - розбийте завдання на кілька і оцініть кожну

Система розрахунку бонусів.

Для прикладу візьмемо таблицю 1.

Табл.1 Розрахунок бонусів команди

*TM-team member

З табл.1 видно, що над проектом працювали 6 осіб, які зробили обсяг роботи спочатку оцінений в 804 години. Витратили вони 768 годин, тобто вклалися в план, плюс - залишився деякий запас часу. Завдання, оцінка яких потрапила в стовпчик В, повинні бути повністю виконані. Звичайно, не обов'язково чекати закінчення проекту - можливо розрахувати бонуси, наприклад, за спринт.

Дана система покликана врахувати два параметри - ефективність роботи і рівень професійних навичок.

Ефективність роботи співробітника визначається часткою роботи, яку він виконав у загальному обсязі роботи за проектом. Обсягом корисної роботи - це ефективно витрачений час, що забезпечив створення нового функціоналу, а не час проведений на курилці або на кухні за чашечкою кави.

Таким чином:

1. Знаючи ставку співробітника на годину (H1...6) і помноживши її оціночний час (B1... 6), можна вирахувати планові витрати (D7). Помноживши ставку співробітника на годину (H1...6) на витрачений час (С1... 6), можна вирахувати реальні витрати (С7).
2. Обсяг запланованої роботи вимірюється загальним оціночним часом (B7), а обсяг виконаної роботи - загальним витраченим часом (С7). Далі, вважаємо ДОВ (частка в оціночному часі команди) (F1...6) - частка роботи, яку виконав кожен співробітник, в загальному обсязі запланованої роботи. Для цього розділимо планову оцінку для кожного співробітника (B1...6) на загальну суму оціночного часу (B7).
3. Щоб перенести пропорційно обсяг корисної роботи на реально витрачений час, потрібно ДОВ (F1...6) помножити на витрачений час (C7), отримаємо Ефективно витрачений час (G1... 6).
4. Яку загальну суму виділити в даному випадку на бонуси команді, вирішує звичайно ж компанія, виходячи з умов проекту і свого фінансового становища.
   • Можна в якості загальної суми бонусу взяти різницю між плановими і реальними витратами за проектом.
   • Можна виділити на бонуси якийсь відсоток від суми договору. І, якщо команда вклалася в план, платити їй бонуси, якщо не вклалася - не платити. Загалом, варіантів багато...

Припустімо в нашому випадку на бонуси за конкретним проектом виділено 16 000 якихось у.о. (див. табл.2) Таким чином, загальна сума бонусу команди відома і нам потрібно справедливо розподілити її між учасниками проекту

Табл. 2

Щоб дізнатися середню ставку бонусу на годину одного члена команди (M9), загальну суму бонусу (М8) розділимо на загальне кол-во ефективно витрачених годин (G7). Тобто, якби всі співробітники зробили однакове кол-во роботи і мали однакову ставку оплати, то кожен співробітник отримав би однакову суму бонусу (М9). Оскільки в команді 6 осіб помножимо середню ставку бонусу (М9) на 6 і отримаємо ставку бонусу на годину всієї команди (М10)

5. Щоб обчислити яку частку в ставці зарплати команди отримує кожен співробітник, ставку співробітника (H1...6) ділимо на ставку команди (H7), отримуємо ДЗ (частка в зарплаті команди) (I1...6)
6. Далі дізнаємося, яку ставку бонусу на годину кожен співробітник отримає виходячи з його рівня професіоналізму (тобто рівня ставки зарплати на годину). Для цього, ДЗ (частку в зарплаті в команді) (I1...6) помножимо на ставку бонусу на годину всієї команди (M10) і отримаємо ставку бонусу на годину (J1...6) для кожного співробітника
7. І нарешті розрахуємо справедливу суму бонусу для кожного співробітника (K1... 6), для цього помножимо ставку бонусу на годину на кіл-во ефективно витрачених годин (G1... 6).

Але це ще не кінець. Як ми бачимо сума розподіленого бонусу (K7) виявилася менше виділених 16 000 у.о. Це сталося через те, що ставки бонусу тепер узгоджені з часткою заробітної плати кожного співробітника в загальній командній заробітній платі. По ідеї тепер ми повинні взяти відсутню/надлишкову суму і розподілити між людьми за тією ж схемою і додати/відняти її до вже отриманих сум бонусів. Якщо знову загальна сума розподіленого бонусу буде менше/більше, потрібно знову повторити операцію, поки загальна сума бонусів (K7) не стане дорівнювати виділеній сумі бонусів (M8).

Але, оскільки нас хвилює лише справедливий розподіл цієї суми всередині команди, ми можемо не витрачати час на безліч ітерацій, щоб наблизитися до вихідної суми бонусу і вручну підігнати суму ставки бонусу на годину всієї команди. А саме, збільшити або зменшити її так, щоб отримати в комірці К7 точну суму виділеного команді бонусу (див. Табл. 2.1 (М10) і Табл. 1.1 (К7))

Таким чином отримаємо фінальну таблицю 1.1

і Таблицю 2.1

З розподілу Таблиці 1.1 видно, що:

• ТМ1, ТМ2 і ТМ3 мають однакову ставку оплати, а значить рівень і кол-во навичок у них приблизно однакові. Вони зробили однаковий оціночний обсяг роботи, при цьому ТМ1 витратив рівно стільки часу, скільки було виділено в оцінці, ТМ2 витратив менше часу, ніж було виділено в оцінці, а ТМ3 витратив більше часу, ніж в оцінці. Проте всі вони отримали однакову суму бонусів. «А як же ефективність роботи вплинула на суму бонусу?» - запитаєте ви.

А тепер порівняємо результати: ТМ1 чітко вклався в оцінку, порівняємо з ним інших ТМ2 і ТМ3. ТМ2 витратив всього 100 годин з оціночних 168, значить у нього залишився вільний час, який він присвятив іншому проекту і виконав на ньому якусь роботу, за яку так само покладаються бонуси. А значить, він отримає бонуси по обох проектах і сумарний бонус буде більше, ніж у ТМ1, тому що ТМ2 швидше зробив свою роботу і оскільки робота виконана якісно (час на халепу не витрачено).

• Подивимося на ТМ3. Ймовірно, щоб зробити той же оціночний обсяг роботи, що і ТМ1 і ТМ2, йому доводилося працювати на вихідних (або він дуже багато часу проводив у курилці і вантажив час у звіти, хоча реально працював мало) і зауважте надміру витрачені/прогулкові години не збільшили його бонус. Він отримав тільки суму відповідну реально виконаній роботі, якщо ж він і справді працював на вихідних, а не пив каву, то він виявився покараний за те, що він недостатньо досвідчений і повільно робив свою роботу, хоча його ставка оплати (рівень професіоналізму) така ж як у його товаришів ТМ1 і ТМ2. Якби ТМ3 і справді фізично не міг виконати роботу швидше, його навички вважалися б нижчими ніж у ТМ1 і ТМ2 і його заробітна плата повинна бути нижчою. Якщо ж він просто не сумлінно робив свою роботу, то це відбилося на його сумі бонусів, за час неробства бонусів він не отримує. Крім того, на ваш розсуд за сильне перевищення витрачених годин над планованими, можна взагалі позбавити бонусів даного члена команди.
• Тепер розглянемо ТМ6, він має таку ж ставку оплати як і ТМ1 і так само чітко вклався в оціночний час, але він зробив менший оціночний обсяг роботи, тому його сума бонусів менша ніж у ТМ1. Час, що залишився, він найімовірніше присвятить іншому проекту і якщо на ньому теж чітко вкладеться в оцінку то сумарна сума бонусу за обидва проекти буде близька до ТМ1 (за умови, що другий проект має ту ж складність, тобто на нього виділяють таку ж суму бонусу). У будь-якому випадку, якщо член команди встигає швидше зробити свою роботу, у нього залишається час зробити ще якісь завдання цього або іншого проекту і збільшити суму бонусу за рахунок більшого обсягу виконаної роботи. Тобто, хто швидше робить свою роботу, той виконає більше роботи за той же період і таким чином збільшить свій бонус.
• Розглянемо тепер ТМ4 ТМ5 і ТМ6, всі три зробили однаковий обсяг роботи і всі чітко вклалися у відведену оцінку. Але ставка оплати ТМ4 вище ніж, у ТМ5, а ставка ТМ5 вище, ніж ставка ТМ6. Можливо ТМ4 це Тім ^ команди, який має багато навичок, тим самим підходить під вимоги безлічі проектів і крім того відповідальний за якість. ТМ5 має трохи менше навичок, а ТМ6 вміє тільки щось одне і тому його складно задіяти на інших проектах, він дуже вузькоспрямований, хоча і непогано робить свою роботу. Таким чином, ТМ4 як Тім - отримує найвищий бонус, ТМ5 середній і ТМ6 найнижчий. А значить, рівень і спектр професійних навичок так само врахований в даній системі розрахунку бонусів.

Вузькі моменти даної системи розрахунку бонусів:

• Початкова оцінка завдання повинна відповідати її реальному рівню складності. Зазвичай досить складно відразу точно оцінити завдання, але до цього треба прагнути. Крім того, якщо в ході роботи з'ясувалися нові непередбачені деталі, Тім ^ повинен повідомити про це і, якщо з об'єктивних причин не вдається вирішити завдання в оціночний час, можна збільшити оцінку. У даному питанні важлива компетентність менеджера проекту і Тім Ліда та їх взаємна довіра.
• Ще один нюанс полягає в тому, що в разі необхідності поправок якогось завдання, виправляти недоліки слід тій же людині, на яку призначено завдання. І час на правки має йти в витрачений час на завдання, того, хто допустив промах. Важливо відрізняти недостатню якість виконаної роботи та додаткову функціональність, для доданої функціональності має створюватися окреме завдання з окремою оцінкою. У разі, якщо правки за завданням доводиться віддавати кому- то іншому, не тому, хто спочатку працював над завданням, то для нового виконавця вона повинна розглядатися як нова і повинна бути призначена оцінка. У той же час, оцінка поправок віднімається з початкової оцінки завдання для того, хто допустив промах. Таким чином, завдання розбивається на два, і той хто не впорався отримує зменшену оцінку, якщо він до того ж витратив на неї багато часу і не досяг потрібної якості - це негативно позначиться на його бонусах. Але проектний менеджер також повинен стежити за такими моментами і призначати на завдання тих людей, у яких достатньо навичок, щоб з ними впоратися.
• Дана система в цілому підходить для розрахунку бонусів тих співробітників, які безпосередньо беруть участь у розробці та створенні продукту і не підходить для тих, хто в розробці не бере участі (HR, бухгалтера, офіс менеджери, маркетологи). Для менеджера проекту також варто використовувати інший підхід. Як варіант-видавати бонуси, якщо команда вклалася в план і в резерв за ризиками.

Ось така математика.