Розповім я вам про свій досвід участі в системах дисконтних карт. Чим володію - все розповім). Мова піде про клуби і системи дисконтних карт, які підключають до себе b2c закладу. Найчастіше магазини. Справа була в Україні.
Встиг спробувати сили у власному відкритті клубу дисконтних карт, став золотим клієнтом іншої системи, консультувати третю. Побачив я цих систем міряно, не міряно, когось навіть встиг відмовити від подібної затії.
Пост розміщений у блозі «Електронна комерція» через поширення наведених систем в інтернеті.
Власний досвід
Я пробував 2 рази об'єднати магазини під одну дисконтну систему. Уперше (було роки 4 тому) підготував презентацію, розробив принципи роботи. Правда, все на папері. Фішка системи полягала в підключенні магазини до бази, звідки б йшла інформація магазину про клієнта, його знижку/бонуси.
Без будь-яких карток, відвідувач просто реєструється в базі клубу (системи), а потім здійснює покупки в магазинах-партнерах.
За цією схемою зараз успішно працює snimislivki
Тоді була зоря подібних систем дисконтних карт, пропозицій було досить багато. Але на відміну від моєї задумки, аналогічні розробки поширювали серед своєї аудиторії пластик. Всі вони загнулися.
Чому проект тоді провалився?
Ну, по-перше, я був занадто молодий. Будь-який проект необхідно пробивати, йти говорити з кожним партнером особисто, показувати не папірець, а робочий проект. А у мене був папірець, і нікуди я не ходив.
На той момент власних програм лояльності практично в жодного інтернет-магазину не було (не рахуючи надання знижки). Тому основною, названою представниками магазинів, причиною була: «ми не будемо використовувати в нашому сайті чужий код».
Друга спроба
На початку осені 2010 року зробив другу спробу, вже з новим магазином Grasse, зробити дисконтні картки. Цього разу спростив все до примітивного рівня.
Я не ставив завдань об'єднати магазини під одну систему. Просто хотів дати своїм клієнтам можливість купувати в інших магазинах зі знижкою.
Був складений договір, розроблена система взаєморозрахунків. Як досвідчений підприємець я прорахував і розрахував всі процеси. Як стимул обіцяв у презентації потенційну аудиторію в 5000 активних клієнтів.
Принцип роботи карти був простий: клієнт інформує магазин партнера про наявність карти (будь-яким чином), той у свою чергу надає знижку. Магазини вибирав середнячкові, щоб дорожили своєю репутацією і не обманювали клієнтів.
Презентації та листи були розіслані... я не отримав жодної відповіді. Швидше за все, проблема була не в тому, що пропозиція була нікому не цікаво (враховуючи, що я її розіслав на мила типу info @), якби захотів почав би дзвонити в магазини, пропонувати зустрітися керівникам. Упевнений, що частину магазинів я б умовив.
Але задуму завадили події з особистого життя і подальша зміна орієнтирів розвитку моєї діяльності.
«Накопилка»
Так виглядала карта
Незадовго до моєї другої спроби, до мене звернувся Євген Палій, який на той момент працював в NMT Group, що розробляє бонусну систему - «Накопілка». Я детально зупинюся на цьому проекті, оскільки був його золотим членом, був у мене там інсайдер, який і повідав основні проблеми компанії. До слова, у березні цього року система перестала існувати.
Починалося все дуже помпезно. Договір на 10 сторінках, який я детально вивчив. З Євгеном при зустрічі ми обговорили всі питання, і я дав попередню згоду.
Через 2 тижні відбулися збори магазинів-партнерів, які встигли вмовити взяти участь. Всього 11 магазинів. Була презентація, розповіді про світле майбутнє клубу, про потенціал і тд. Насправді не повірити було складно, і ось чому:
У компанії був укладений договір з Національним банком України;
Білінгову частину забезпечував державний Експрес-банк, на балансі якого висіла вся залізниця України, а це майже 400.000 осіб, яких обіцяли автоматом підключити до клубу. На зборах був присутній представник від банку і вів полум'яну промову;
Велися переговори з великою мережею АЗС і мережею продуктових магазинів Фуршет (дуже велика мережа), нібито вже майже домовилися про тестову роботу карток десь у Сімферопольському відділенні Фуршетів;
Видавалися pos-термінали, які будуть обслуговувати бонусні карти. До речі, самі карти працювали на чіпах НСМЕП, внутрішній процесинговій системі України, яку підтримував той же Нац. Банк;
Постійне підключення нових магазинів-партнерів, не тільки через інтернет;
Реклама в соц. мережах і скрізь по Україні.
Нам обіцяли золоті гори вже через півроку, за всіма параметрами, в ідеалі, за рахунок бонусної системи ми могли озолотитися:).
Принцип роботи системи був такий:
- Клієнт купує товар у магазину-партнера за повну вартість;
- На рахунок клієнта зараховуються бонуси, а магазин виплачує системі грошовий еквівалент цих бонусів;
- За рахунок цих бонусів клієнт купує товар у магазині-партнері. Система переводить цьому магазину-партнеру грошовий еквівалент, відшкодовуючи певну частину бонусів (складність алгоритмів взаєморозрахунків, опускаю, тому що це довго і плутано);
- Система живе за рахунок відсотків від бонусів, що обертаються в ній.
Принцип нескладний і робота почалася. Місяць через свій магазин я сумлінно видавав обумовлену кількість карт. Нам надсилали статистику по магазинах, влаштовували акції і тд. Загалом, активність кипіла. За місяць роботи відкрилися технологічні проблеми роботи бонусної карти і почалися розбірки:
- Обробка карток на місці, під час передачі товару клієнту відбувалася дуже довго - хвилин 3-5. Це йшло в розріз більшості сценаріїв передачі клієнтам товару - «віддав, забрав гроші, до побачення», зазвичай відводилося до хвилини;
- Картки були платні (30 грн/120 руб/4 у.о.), клієнти не дуже-то хотіли купувати картки, якими можливо ніколи і не скористаються. «Продавати» їх було дуже важко;
- Деякі магазини за місяць не видали жодної картки. Швидше за все, через те, що просто не змогли їх «продати»;
- Наші гроші йшли на рахунки клієнтів, але не поверталися в магазини. Тобто клієнти не здійснювали покупки у партнерів;
- Бонусні карти ніяк не рекламувалися, поширення йшло тільки через інтернет-магазини.
Через 5 місяців NMT Group зібрали партнерів, куди покликали золотих клієнтів (у тому числі мене), і почалося обговорення, чому ж результати такі погані. Природно все каміння інтернет-магазини валили на організаторів, - якщо щось йде не так, то винен організатор. Той у свою чергу відмахувався, стверджуючи, що нам (партнерам) треба піднатужитися, роздати більше карток, тоді все буде клас. Нас трохи погодували - мабуть, це була єдина відчутна віддача від моєї участі в «Накопілці»:)
Я зрозумів, що інвестор, бачачи фігові результати, просто закрив фінансування проекту (нам сказали, що було вкладено близько 1 $ млн.). Тому «Накопілка» гальмувала у своєму розвитку і ні про яку рекламу мови бути не може.
Але особисто я вважаю, що проблемою всієї затії була в керівництві. За інсайдерською інформацією керівник змінював плани і стратегії щотижня, змушуючи кидати старе і починати нове.
Великих рітейлерів так і не підключили. У березні цього року мені надіслали повідомлення про розірвання договору.
Разом, проблеми, через які розвалилося підприємство:
- Постійна зміна стратегії розвитку бонусного клубу;
- Невідповідні кадри, які курирували проект і працювали з партнерами;
- Погана організаційна робота та стимулювання партнерів, відсутність контролю за виконання умов договору;
- Бюджет розтратили до того, як планували запустити рекламу;
- Складний технологічний процес на боці кінцевого клієнта;
- Складне поширення бонусних карт;
Нові партнери не підключалися з простої причини - «Накопілка» була рішенням, яке передбачало перехід магазину на чужу програму лояльності. У разі розширення системи, магазин ставав би заручником бонусного клубу. Я це знав ще до підключення, тому всунув туди свій старий, неважливий мені магазин.
Інші приклади
Після всіх «милиць» я почав розуміти, чому майже всі, не тільки для інтернет-магазинів, дисконтні клуби зазнали невдачі.
- Складна інтеграція в бізнес-процеси підприємства: автоматизація обліку карт, виданих бонусів/знижок, прорахунку рентабельності, бухгалтерія;
- Небажання підсідати на чужу програму лояльності, з перспективою повної залежності від неї.
В Україні я знаю тільки один приклад відмінно працюючої дисконтної програми - «Козирна карта». Ось тільки успішність її обумовлена зовсім не видимими обивателям причинами. Як розповів мені один бізнесмен, «Козирна карта» давала безвідсотковий кредит на відкриття нових закладів, які потім якоюсь мірою контролювала. Природно це не єдина причина успішності, але найвагоміша. Інші схожі клубні карти «Світова карта» і «City club card», потихеньку існують.
І знову в бій
І ось у січні цього року, мене знайшов один бізнесмен, покликав консультувати його за новим проектом бонусних карт. Людина з великими грошима вирішила створити свою бонусну систему. Я спочатку не повірив в успішність підприємства, але розібравшись в його пропозиції, відчув, що цей проект може вистрілити. Дві його головні конкурентні переваги:
- Можливість розплачуватися бонусами за величезне кол-во сервісів. До системи вже були підключені сервіси, ті ж що і в автоматах оплати мобільних телефонів. Тобто, зробивши покупку, клієнт міг потім розплатитися за рахунками ЖКГ, поповнити мобілку і тд;
- Абсолютна гнучкість. Своїм клієнтам партнер міг презентувати бонусну карту, як власну програму лояльності, з функціоналом системи.
Унікальна пропозиція на ринку. Зараз домовилися, що будемо обкатувати картки на моєму магазині. Подивимося, що з цього вийде.
Буду радий, почути приклади невдалих і успішних проектів в інших країнах, і в Україні, якщо я щось пропустив.
